Concepts clés·Outils de gestion·Réflexion

Profil culturel et profil gestionnaire : un couple gagnant ?

Il est communément admis que, par le passé, les organisations culturelles et artistiques ont pu être particulièrement réfractaires à toute forme de « rationalisation budgétaire » (Becker, 1992). « Les règles de l’art n’ont rien à voir avec celles de la gestion. Toute tentative de rationalisation et d’optimisation des moyens ne peut que heurter de plein fouet le projet artistique » (Chiapello, 1997). Les outils de gestion ne semblent pas adaptés pour rendre compte de la symbolique complexe des œuvres, des dynamiques de la créativité et de la dimension hédoniste de la consommation des produits culturels à travers l’utilisation des outils de gestion issus du management (Coblence 2011). Ces outils étant des construits sociaux (Moisdon, 1997) donnant à voir autant l’objet qu’ils représentent que les caractéristiques de ceux qui les conçoivent (Dreveton, 2008), l’adaptabilité de ces outils face à la diversité structurelle des organisations culturelles pourrait constituer un véritable défi. Comment adapter un outil de reporting d’une production en série dite industrielle à une entreprise productrice de spectacles où chaque production est unique et s’étale sur une temporalité considérable entre la création, la production et la diffusion.

Pourtant les outils de gestion sont très utilisés par les multinationales et les grandes institutions culturelles, mais assez peu par les organisations plus modestes. Mais à l’inverse, beaucoup d’organisation se refusent ou n’ont pas la connaissance de ces outils, ou bien n’ont pas la capacité financière et humaine de le mettre en oeuvre (le cas des micro-organisation culturelles qui constituent la majorité du champ culturel, dont les structures associatives par exemple ne dispose pas toujours, l’essentiel du budget étant alloué au projet artistique). En France, environ 90% des entreprises culturelles emploient moins de 10 salariés. Dans l’audiovisuel, 51% des entreprises de distribution de films pour le cinéma ont moins de trois salariés, 73% pour les entreprises de production de films cinématographiques (DEPS, 2006). Ces organisations mettent en œuvre des stratégies émergentes constituées de décisions et d’actions opportunes, mais non réfléchies dans une planification globale (Mintzberg, 1978). Ces stratégies émergents sont sources d’innovation car moins contraintes, plus flexibles, et plus proche d’un public peut-être plus restreint (Fillis, 2004).

Les outils de gestion sont définis comme « un ensemble délimité d’objets organisationnels dotés de traits caractéristiques qui s’offrent à une triple description : fonctionnelle [à quoi servent-ils ?], structurelle [de quoi sont-ils fait ?] et processuelle [comment s’en servir?] » (Chiapello et Gilbert, 2013, p32). La dimension fonctionnelle englobe les notions de coûts et d’efficacité de l’organisation (choix des outils et évaluation). La dimension structurelle concerne la matérialité des outils (un tableau de bord comprend une structure, des rubriques, etc.) et ce à quoi ils s’appliquent (ressources, actions, résultats). La dimension processuelle qualifie l’usage des outils (quantifier, comparer, hiérarchiser, etc.).

Ces dernières années ont marqué un fort développement des outils de gestion et des logiques de rationalisation dans le secteur culturel (Zan, 2000 ; Moore, 1999 ; Luisiani et Zan, 2010) comme en témoigne les nombreuses recherches sur les standards du management dans ce domaine (Evrard et Colbert, 2000) et les analyses sectorielles pour l’opéra (Agid et Tarondeau, 2006), le musée (Chatelain, 1998 ; Tobelem, 2005 ; Coblence, 2011), le théâtre (Amans, 2011). Un mouvement d’abord apparu dans les grandes institutions culturelles dans les années 1980 (Véran, 1987 ; Carrieu-Costa, 1990), l’État poussant à l’utilisation d’instruments de gestion via la signature de « contrats de performances » avec indicateurs de performances (fréquentation par catégorie de visiteurs, coûts des productions, taux d’autofinancement, etc.). On assiste alors à une profusion d’outils comptables (bilan, compte de résultat, comptabilité analytique), outils d’organisation de l’activité et des équipes (organigramme, planning), outils d’évaluation (grille d’évaluation, rapport de performance, questionnaire, bilan d’activité), etc. (Griffin et Abraham, 2001 ; Gilmore et Rentschler, 2002). Paradoxalement, plusieurs travaux appliqués aux pratiques artistiques émergentes (squats, friches artistiques : des lieux nés en rupture par rapport aux cadres institutionnels de l’activité artistique) témoignent de l’apparition d’outils de structuration de l’activité comme des comptabilités de caisse ou des bilans d’activité (Le Theule, 2007 ; Aubouin, 2010). Comme le montre Nicolas Aubouin, « loin de constituer un frein à la créativité et à l’innovation artistique, les outils apparaissent comme de puissants moteurs pour stimuler le processus de création, pour explorer de nouvelles propositions artistiques et intégrer des dimensions plus immatérielles, souvent méconnues des outils développés dans les univers plus industriels » (Aubouin et al., 2012). Si l’on reconnaît la place centrale du créateur dans l’organisation culturelle, force est de constater une reconnaissance de l’importance croissante de l’administration.

Ainsi de multiples propriétés de ces outils ont pu être mises en évidence montrant les effets de leur mise en place sur l’organisation, les effets d’apprentissage impactant les relations entre l’organisation et ses partenaires : « technologie invisible » (Berry, 1983), outils structurants mais lacunaires (David, 1998), dépassement de l’opposition entre conception et usage de ces outils (De Vaujany, 2005 et 2006), dynamiques d’appropriation (Grimand, 2006). Jusqu’à pointer la difficulté de ces outils à traduire véritablement la réalité du fonctionnement d’une organisation (Besson et al., 1998).

La collaboration entre le monde rationnel de la gestion et le monde créatif de l’art ne peut s’envisager qu’a travers des modèles managériaux spécifiques (Chiapello, 1998). Dépasser les contradictions entre culture et économie implique de mobiliser le compromis et les relations interpersonnelles dans l’établissement du plan stratégique d’une organisation artistique pour parvenir à un accord entre art et management (Daigle et Rouleau, 2008). Les objectifs d’une organisation culturelles relèvent de trois registres d’actions (Palma, 1986). Un registre artistique et culturel selon la nature de la production (création, conservation, diffusion) avec des objectifs qualitatifs de fréquentation et de réputation. Un registre social regroupant les fonctions d’éducation (découverte, apprentissage, appréciation esthétique) et d’accessibilité (conditions matérielles et psychologiques de l’expérience culturelle). Un registre financier lié à la survie (autofinancement, rentabilité, maximisation du profit) et aux partenaires institutionnels (subvention, mécénat, crowdfunding). Le rôle du gestionnaire est donc de trouver différents relais de croissance pour les projets artistiques dont il à la charge.

Du fait de la dualité organisationnelle des structures entre art et management, qu’elles soient productrices ou distributrices de produits culturels, l’économie des arts et de la culture s’est développée en parallèle de la gestion. Au regard du retentissement des études sur la valorisation du poids économique de la culture, et de la dynamique de rationalisation et d’évaluation des politiques publiques dans le secteur culturel, nous proposons d’opérer un rapprochement entre ces deux disciplines. Pour transformer le porteur de projets en entrepreneur culturel.

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